100 Tage

Interview mit Stefan Dohler

Seit Jahresbeginn haben die 9000 Mitarbeiter des Oldenburger Energie- und Telekommunikationsdienstleisters EWE einen neuen Chef. Der Vorstandsvorsitzende Stefan Dohler ist Diplom-Ingenieur und fuhr einst zur See. Im Gespräch mit CHAPEAU erzählt Dohler, wie es ihn an die EWE-Spitze verschlagen hat – und wie seine Pläne für Energieversorgung und Elektromobilität aussehen.

CHAPEAU ― Herr Dohler, die ersten 100 Tage als EWE-Vorstandsvorsitzender sind um. Können Sie schon ein erstes Resümee ziehen?

Stefan Dohler ― Die ersten Tage waren so intensiv, wie ich es erwartet und auch erhofft hatte. Ich habe viele Menschen kennen gelernt. Mich hat gefreut, wie herzlich und offen ich von den Kollegen aufgenommen worden bin. Der private Teil ist aber noch ausbaufähig, denn von der Stadt Oldenburg habe ich leider noch nicht viel mitbekommen. Ich verbringe die meiste Zeit im Unternehmen oder in der Region, wo die EWE ja sehr breit aufgestellt ist.

In der Stadt höre ich über Sie ausschließlich Wohlwollendes. Fühlen Sie sich willkommen?

Ja, absolut. Ich finde die Oldenburger sehr freundlich und offen. Wenn ich in einen Laden komme, werde ich wie jeder andere herzlich begrüßt. Ich möchte jetzt nicht schlecht über Stockholm, Berlin oder Hamburg sprechen, aber da ist die Situation vollkommen anonym. Hier kennt mich ja auch nicht jeder und muss das ja auch nicht. Aber das Gefühl füreinander ist ein besseres. Auch im Unternehmen. Ich gehe auf die Leute zu, frage und höre zu. Nicht als Chef, sondern als Mensch, als Kollege – soweit das bei den verteilten Rollen möglich ist.

Ihr Werdegang vom Finanzvorstand bei Vattenfall zum Vorstandsvorsitzenden der EWE ist für mich nachvollziehbar. Schaue ich aber weiter zurück, bin ich fasziniert: Sie haben ursprünglich Seemann gelernt. Ist man als Seemann schon so etwas wie Ingenieur?

Nein. Man ist Facharbeiter. Das muss man sein, wenn man in der Seefahrt ein Patent erwerben will, zum Beispiel als Ingenieur. Zum Studieren bin ich dann in den Bereich Luft- und Raumfahrttechnik gegangen.

Schon wieder ein Sprung! Ich hätte jetzt Nautik erwartet – und nicht Aeronautik.

Nautik war eigentlich auch der Plan. Ich woll- te immer schon ins Ausland, und als Mensch aus Cochem an der Mosel hatte ich eine ziemlich romantische Vorstellung von der Seefahrt. Aber die ist während meiner Zeit auf einem Riesenschiff verloren gegangen – immer weit draußen und mit kurzen Liegezeiten. Wir mussten das Ding am Laufen halten, aber für die Navigation gab es elektronische Seekarten, und im Schadensfall wurden Reparatur-Crews eingeflogen. Das hatte ich mir anders vorgestellt. Ich fand auch Technik schon immer spannend, also bin ich nach der Seefahrt auf den Kraftwerksbau gekommen und habe dafür Luft- und Raumfahrt mit Konzentration auf Thermodynamik studiert. Der Sprung vom Triebwerks- zum Kraftwerksbau ist gar nicht mehr so groß.

Die Verwandtschaft zwischen Raumfahrt und Kraftwerksbau war mir gar nicht bewusst.

Den Plan, irgendwann einmal Raketen zu konstruieren, hatte ich in Wahrheit nie. Ich wollte aber unbedingt nach Aachen, weil da Freunde von mir ebenfalls studierten. Dort wollte ich ein Maschinenbau-Studium beginnen. Damals wurden die Studienplätze aber noch über die zentrale Vergabestelle ZVS vergeben. Ein Platz in Aachen war da keineswegs sicher. Ein Freund hat mir geraten, mich für Luft- und Raumfahrt einzuschreiben. Damit käme ich hundertprozentig nach Aachen – und die Grundstudiengänge sind dieselben wie im Maschinenbau. Luft- und Raumfahrt waren dann doch so spannend, dass ich das Studium zu Ende gemacht habe. Ich bin also nur bei der Luft- und Raumfahrt gelandet, weil ich der ZVS ein Schnippchen schlagen wollte.

Wann kam der Wechsel von der Technik zu den Finanzen?

Das hat ein bisschen länger gedauert. Ich war nach dem Studium bei Blohm & Voss, und für dieses Unternehmen durfte ich dann in Südostasien arbeiten. Dort haben wir im Kraftwerksbau eine Vertriebskooperation mit einem lokalen Partner aufgebaut. Ich bin zum ersten Kunden gefahren, um dem die von mir projektierte Turbine zu verkaufen. Der sagte: das ist wunderbar, die Turbine will ich haben, aber wo ist mein Geld? Da habe ich schon ein bisschen dumm aus der Wäsche geschaut. Von Geld mitbringen war nie die Rede. Da ging es nicht etwa um Schmiergeld, sondern um eine Projektfinanzierung. Der Kunde meinte also, du bringst die Bank-Finanzierung mit, und ich zahle den Kaufpreis in zwanzig Jahren Laufzeit aus den Erlösen der Turbine ab. Das ist nichts anderes als ein Betreibermodell. Dazu musste ich dann mit Bankern reden, und die sprechen ja eine ganz eigene Sprache. Um die kaufmännische Welt zu verstehen, habe ich berufsbegleitend ein Managementstudium, MBA, abgeschlossen und bin dann bei der Projektfinanzierung geblieben. Ingenieur war ich ja schon, und als solcher bin ich irgendwann beim damaligen Hamburger Energieversorger HEW gelandet. Der verfügte über Kraftwerksbeteiligungen im Ausland, die auf genau diesem Konzept der Projektfinanzierung basierten. Damit gehörte dem deutschen Unternehmen beispielsweise eine Kraftwerksbeteiligung in China mit Abnahmeverträgen von zwanzig Jahren Laufzeit. An dieser Stelle kam also der Schwenk, und plötzlich war ich eher der Kaufmann.

Klingt ehrgeizig, aber nicht nach einer Karriere-Planung.

Mich hat immer die Aufgabe an sich interessiert, nicht so sehr die klassischen Karrierechancen. Ich möchte immer an der Stelle sein, an der etwas bewegt wird. Bei Vattenfall war ich zum Beispiel in der Konzernentwicklung Leiter des Bereichs Mergers & Akquisitions, mit direktem Bericht an den Vorstandsvorsitzenden. Es galt, aus vier Unternehmen eines zu machen. Das war auch eine tolle Sache, aber irgendwann wollte ich wieder etwas Operatives machen, eine Abteilung direkt am Kunden leiten. Mit Menschen arbeiten, die nicht nur auf ein bestimmtes Projekt getrimmt sind. So wurde ich in Hamburg Abteilungsleiter für die Stromabrechnung. Viele sahen darin einen Karriereknick. Das war mir egal, denn ich konnte machen, worauf ich Lust hatte. Die nächste Stufe auf der Karriereleiter war dabei kein Kalkül.

Sie sind ausgesprochen freundlich und nett. Haben Sie auf dem Weg zum Vor standsvorsitzenden auch Ellenbogen und Fallstricke kennengelernt?

Dazu darf ich meinem ehemaligen Arbeitgeber Vattenfall ein Lob aussprechen: Die skandinavische Unternehmenskultur ist sehr durchlässig. Dort wird wenig Bohei um den Status gemacht, und es ist ganz normal, wenn ein Vorstand mal wieder in eine operative Geschäftsführung wechselt oder ein Projekt leitet. Leute mit zu viel Statusbewusstsein werden bei Vattenfall einfach mal zurück auf Los geschickt. Da heißt es: Mach erst einmal deine Arbeit gut, dann ergibt sich der Rest. Ich konnte mir immer spannende Projekte aussuchen. Zum Beispiel das Thema Laufzeitverlängerung. Die Schweden gaben mir bei den Verhandlungen alle Freiheiten, das waren extrem angenehme Erfahrungen. Und es beantwortet Ihre Frage: Nein, Ellenbogen und Fallstricke habe ich nicht kennen gelernt. Klar, ich durfte nicht naiv sein und selbstverständlich musste ich Ergebnisse liefern. Auch musste ich einiges opfern, im Privaten zum Beispiel.

Die erwähnte Übernahme, die Sie für Vattenfall begleiteten, war die größte ihrer Art in Deutschland. Vattenfall ist damit die Nummer drei am deutschen Markt geworden…

Ja. Das war spannend, bedeutend und erfolgreich – vor allem aber hochpolitisch. E.ON, RWE und EnBW waren die drei Kräfte am deutschen Strommarkt, und Vattenfall war die politisch gewollte vierte Kraft. Natürlich war es speziell, ein schwedisches Unternehmen zu dieser vierten Kraft zu machen, und eine Herausforderung, das Hamburger Unternehmen HEW mit der Berliner BEWAG und zwei ostdeutschen Energieversorgern und mit Vattenfall zu verschmelzen. Das fing schon bei der Unternehmenskultur an. Im Umgang miteinander oder im Verständnis füreinander war der Unterschied zwischen Hamburg und Berlin interessanterweise oft größer als der zwischen Hamburg und Stockholm.

Heute weiß man, dass der Zusammenschluss ein großer Erfolg war. Als Sie dann Finanzvorstand bei Vattenfall wurden, sah die Welt anders aus. Vattenfall hatte hohe Verluste eingefahren, im dritten Jahr in Folge keine Dividende gezahlt. Schon in ihrer ersten Stellungnahme versprachen Sie Lösungen. Haben Sie die Ziele erreicht oder mitunter das Gefühl, etwas mehr Zeit bei Vattenfall wäre besser gewesen?

Als Konzernvorstand war ich zunächst vier Jahre lang verantwortlich für den Großhandel. Dann wurde ich für gerade einmal neun Monate Finanzvorstand der gesamten Vattenfall-Gruppe. Das ist definitiv zu kurz, um Grundlegendes zu verändern. Ich habe ein großes Einsparprogramm für die Zentralbereiche aufgelegt, aber die Weichen waren schon Jahre zuvor gestellt worden. Die Probleme kamen aus dem Kraftwerksbereich. Wenn das Unternehmen von der Stromerzeugung lebt und es dann zum Preisverfall beim Strom kommt, ist das ein heftiger Tritt in die Kniekehle. Vattenfall hat unter dem Einbruch der Strompreise lange gelitten, auch mit Blick auf die Dividende. Aber es wurde wieder ein stabiler Sockel erreicht, das Portfolio verändert – von den konventionellen Kraftwerken hin zu erneuerbarer Energie. Dazu wurde mit dem Thema Kernkraft in Deutschland abgeschlossen, also Ausstieg plus Nuklear-Fond. Darüber fließen 23 Milliarden Euro an den Bund, womit auch eine Klärung der Verantwortlichkeiten für die Entsorgung abgeschlossen worden ist. Außerdem hat Vattenfall seine Anteile an der Braunkohle in Deutschland und damit auch eine Belastung für die Zukunft verkauft. Das sind wichtige Wegpunkte. Es gibt immer nur den Weg mit Zwischenzielen, nie den Ruf „fertig!“. Auch bei der EWE haben wir ein paar Hausaufgaben, an denen hart gearbeitet wird, und natürlich kommen immer wieder neue Themen hinzu. Aber die Probleme mit Altlasten sind hier wesentlich geringer. Ein Riesen-Vorteil.

Waren bei der EWE also schon immer kluge Visionäre am Werk, die den Kraftwerksbau und die Atomkraft nicht etwa verpasst haben, sondern da einfach nicht mitmachen wollten?

Man kann heute leicht sagen, wie die Lottozahlen von gestern waren. Ich glaube nicht, dass man im Voraus alles sehen konnte, was heute gut ist. Aber man hat bei der EWE schon immer eine gewisse Diversifizierung angestrebt. In der Telekommunikation ein Zukunftsfeld zu sehen, hat uns eine starke Ausgangsposition im Glasfaserbereich verschafft. Es ist immer gut, auf Innovation zu setzen und den Atem zu haben, auch lange Strecken durchzuhalten. Agieren statt zu reagieren, hat die EWE stets ausgezeichnet und für mich auch schon immer attraktiv gemacht. Solange Agieren die Grundmotivation ist, die dieses Unternehmen trägt und wachsen lässt, sind wir für die Zukunft hervorragend aufgestellt. Natürlich kann niemand sagen, wie die Energiewelt in zehn Jahren aussieht. Aber wir müssen definieren, was das Unternehmen und die Menschen die für EWE arbeiten können müssen, um in den nächsten zehn Jahren besser zu sein als der Wettbewerb. Und wir müssen unsere Kunden überzeugen, dass wir besser sind als Wettbewerber.

Vattenfall hat ja noch Atomkraftwerke in Schweden. Wie stehen Sie persönlich zur Atomkraft?

Meine Meinung zur Kernkraft ist nebensächlich. Die Haltung zur Kernkraft ist eine politische Entscheidung, und die muss ich mittragen. Wenn die Mehrheit der Bevölkerung in Deutschland sagt, wir wollen keine Kernkraft mehr, dann können weder ich noch andere sagen, das weiß ich aber besser! Fairerweise muss ich aber darauf hinweisen, dass der Ausstieg aus der Kernkraft nicht kostenlos ist. Die Besitzer der Kernkraftwerke haben starke Einbußen erfahren, weshalb sie den Klageweg beschreiten. Und wir sehen, dass wir mit Wind und Sonne nicht das abgeschaltete Drittel der deutschen Stromerzeugung ersetzen können. Ein Kernkraftwerk läuft gut 8000 Stunden im Jahr, eine Windmühle an Land läuft rund 2500 Stunden, und an Sonnen-Volllaststunden haben wir vielleicht 900 im Jahr. Da kann sich jeder ausrechnen: Wir brauchen etwas für den Rest. Die Kernkraft ist heruntergefahren worden, aber die Kohlekraftwerke laufen munter weiter. Wir sehen, dass die Emissionen trotz aller Anstrengungen nicht abgesenkt werden. Den Klimawandel nehme ich für uns alle und mit uns allen sehr ernst. Und wenn ich mich dem Thema stelle, muss ich auch Antworten für die Kohlekraftwerke finden. Die werden wir finden, aber auch die haben ihren Preis. Wenn wir eine CO2-freie Industriewelt wollen, dann lasst uns alle konsequent daran arbeiten. Ein Land wie Schweden hat fast nur Wasserkraft und Kernkraft, produziert also seinen gesamten Strom CO2-frei. Dort heizt man dazu noch mit Strom und hat auch dort kein CO2 Problem. Das trägt die Bevölkerung Schwedens mit, dort hält man die Kernkraft für beherrschbar. Das ist dann auch zu akzeptieren, egal, was ein Stefan Dohler privat dazu sagt.

Agiert die EWE mit einer größeren poli- tischen Verantwortung am Markt als die Wettbewerber? Und wenn ja: Liegt das an der Eigentümerstruktur?

Zuerst einmal: Die EWE gehört nicht der Politik, sondern den Menschen in der Region. Der Steuerzahler ist unser Eigentümer. Das ist mir ganz wichtig, und da haben wir eine besondere Verantwortung. Würde die EWE zu hundert Prozent internationalen Aktionären gehören, wäre ich in erster Linie diesen verantwortlich. Aber das Herz der EWE schlägt in der Region. Das wird auch so bleiben. Ich muss nicht in China tolle Gelegenheiten zum Geldverdienen suchen. Das heißt aber nicht, dass wir ewig auf den Status quo beschränkt bleiben können. Der Wettbewerb ist anders aufgestellt, und gegen den müssen wir bestehen. Das bedeutet stetiges Wachstum und Veränderung. Die Eigentümerstruktur der EWE ist keine Barriere, sondern unsere größte Stärke. Als Beispiel nenne ich das Sponsoring, das für unsere regional-lokale Präsenz eine große Bedeutung hat. Unternehmen mit anderer Eigentümerstruktur gehen damit ganz anders um. Das Gleiche gilt für Innovationen: Wie viel darf man in den Glasfaserausbau oder in erneuerbare Energien investieren?

Beim Stichwort Elektromobilität wird immer auf die Automobilindustrie verwiesen. Aber müssen nicht auch die Energieerzeuger agieren?

Wir als EWE stecken mit unserer Tochterfirma Waydo schon mitten drin. Der Name Waydo steht für „Weg“ und „Machen“, bereitet also den Weg für die Elektromobilität und die benötigte Infrastruktur. Die Frage der Ladesäulen ist komplexer als viele denken. Die Säule muss erkennen, ob der Fahrer des Autos autorisiert ist und ob das Betanken abgerechnet werden kann. Bei zwanzig oder dreißig solcher Säulen an einem Standort muss das Stromnetz dafür ausgelegt sein, sonst stimmen die Querschnit- te der Leitungen nicht mehr. Da braucht man intelligente Netze, in manchen Fällen zwischengeschaltete Batterien, um Spitzenbelastungen abzupuffern. Das muss alles unproblematisch funktionieren. Wer im Autohaus ein Elektroauto kauft und den Verkäu- fer fragt, ob das Fahrzeug auch im Hause geladen werden kann, wird die Antwort erhalten: Das kommt darauf an; auf die Art des Hausanschlusses, die Art der Steckdosen. Da ist der Kunde ratlos, und wir von der EWE müssen ihn da abholen. Wir kommen ins Haus, prüfen alles und stellen gege- benenfalls das Notwendige her. Der Kunde will Mobilität, und da geht es weiter mit den Fragen: Kann man das Auto am Arbeitsplatz aufladen? Wie kommt man mit dem Auto nach Bremen? Wo kann man es dort laden? Wie sieht es in Hamburg aus, wie in Berlin und München? Die EWE stattet ihre Kunden mit einer Ladekarte aus, mit der sie bundesweit an 4.000 Ladesäulen Strom bekommen und abrechnen können. Fertig. Das gehört bereits zu unseren Kernaufgaben.

In den Hotels gehen die Probleme des Aufladens ja weiter. Das lässt sich doch nicht regional beantworten…

Nein, Elektromobilität kann nicht in Oldenburg anfangen und enden. Das ist ein übergreifendes Thema. Genauso wie das Thema Fahrzeugflotten. Für die Elektro-Firmenwagen von SAP besorgen wir die gesamte Infrastruktur. Ladesäulen, Logistik, die Frage nach Ladezyklen und Abrechnungsmodalitäten. Wir sprechen mit Wohnungsbaugesellschaften, wir sprechen mit Logistikern, wie zum Beispiel Paketdiensten. Wir wollen deren Mobilität strukturieren – und wir machen das auch.

Aber bricht nicht alles zusammen, wenn allein schon sämtliche Paketlogistiker auf Elektromobilität umsteigen?

Nein. Die Höhe des Stromverbrauchs ist wirklich überschaubar, wenn wir in Deutschland eine Million oder zehn Millionen Elektroautos haben. Schwierig wird es, wenn zehn Autos in derselben Straße einer Großstadt ungefähr zur selben Zeit aufgeladen werden. Das versuchen wir mit intelligenten Steuerungen zu bewältigen.

Ist Ihr Dienstwagen schon elektrisch?

Ich fahre ein Hybrid-Modell von Volvo und bin damit bisher sehr zufrieden. Ich würde auch ein reines Elektrofahrzeug nutzen, bin aber viel unterwegs, so dass mir die beschränkte Reichweite des Wagens noch Probleme bereitet. Im Übrigen haben wir für das gesamte Unternehmen eine Dienstwagenregelung mit Emissions-Obergrenze von 120 Gramm CO2 eingeführt.

Haben Sie den Plan, ihr Berufsleben irgendwann hier bei der EWE zu beenden?

Meine Aufgabe hier ist spannend, und die Kollegen sind wunderbar. Ich weiß also überhaupt nicht, warum ich mir Gedanken über meine Zukunft machen soll.

Vielen Dank.

Kategorie: Lebensart
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